#66: Hochleistungsteams entwickeln: Warum manche Teams schneller lernen als andere

Vanessa: Hallo und herzlich willkommen zu eLearning Inc., dem Coupod-Learning-Podcast der Share EMC. Ich bin Vanessa. Wir sind aus der Pause zurück und ab sofort gibt es wieder jeden Monat eine neue Folge und wir starten direkt sportlich. Veränderungen passiert heutzutage schneller als je zuvor. Neue Technologien, neue Anforderungen und natürlich KI. Die entscheidende Frage ist deshalb vielleicht gar nicht mehr, wer am meisten weiß. sondern wer am schnellsten lernt. Und genau darüber spreche ich heute mit Dominique, Gründer von TREE Consulting und ehemaligen Leistungssportler. Hallo Dominique, magst du dich selbst vielleicht kurz vorstellen?

Dominique: Hi Vanessa, ja gerne. Wenn du schon mit dem Leistungssport anfängst, dann fange ich da vielleicht auch an mit der Vorstellung. zwar, ich habe einen Sport betrieben, wo man vielleicht nicht als erstes dran denkt, wenn man an Leistungssport denkt. Nämlich, ich war Standardtänzer. Also für diejenigen, ab und zu mal Let's Dance schauen oder so, das waren unsere Wettbewerber von früher. Und dann habe ich irgendwann einen anderen Weg eingeschlagen und dazu vielleicht kurz auch noch zwei, drei Worte.

Vanessa: Ja.

Dominique: Oder zum gesamten Dominic sozusagen. Was ganz besonders dazu gehört ist natürlich meine Familie. Meine Frau übrigens habe ich übers Tanzen kennengelernt. Das ist meine ehemalige Tanzpartnerin. Wir haben mittlerweile vier Kinder, wohnen total auf dem Land in einem kleinen Ort, der gerade mal so an die 300 Einwohner hat. Und wenn ich aus dem Fenster schaue, dann sehe ich zwei Kilometer quasi Feld. Ich liebe es auch immer noch Sport zu machen, also das... hat mich immer beschäftigt und wird mich wahrscheinlich auch weiterhin beschäftigen. So bin ich auch heute noch relativ fit. Und was habe ich sonst gemacht? Ich habe als Ausbildungshintergrund, bin ich Diplomkaufmann, habe Schwerpunkt im Personalwesen, was auch passend ist, wenn ich richtig gehört habe für diesen Podcast und bin dann auch im Personalwesen gestartet und zwar bei der Firma Hornbach. Hab relativ viel Handelserfahrung dann sammeln können, war bei der Metro AG damals. auch noch im DAX 30 und war dann bei der Firma Fressnapf für einige Jahre und habe dann noch mal für neun Jahre auch die Personalentwicklung von einem Industrieunternehmen geleitet und auch den Ausbildungsbereich, nämlich die Firma Vilo in Dortmund, stellen Produkte her, die Wasser transportieren, sage ich mal, so wie eine Pumpe zum Beispiel, wie die Heizungspumpe, die zu Hause im Keller läuft.

Vanessa: Hmm...

Dominique: Denn Wasser läuft bekanntlich nicht nach oben, sondern immer nach unten. Und da braucht man Produkte, die helfen, dass man auch warm duschen kann und die Heizung warm ist. Da durfte ich auch neun Jahre sozusagen in der Personalentwicklung die Organisation begleiten und ihr helfen sozusagen auch in strategischen Kontexten die Menschen richtig zu entwickeln.

Vanessa: Super spannend. Noch mal zu dem Tanzen. Da hast du mir nämlich im Vorgespräch erzählt, dass du vergleichsweise spät mit dem Tanzen angefangen hast.

Dominique: Das stimmt.

Vanessa: Ich weiß das auch immer, dass man das ja auch bei Balletttänzer und Balletttänzerinnen sagt, dass die eigentlich praktisch mit dem Laufen, dem Tanzen anfangen. Du hast spät gestartet, bist aber trotzdem sehr erfolgreich geworden. Wie hast du das geschafft?

Dominique: Ja, also dazu vielleicht eine kleine Anekdote. glaube, die habe ich dir sogar im Vorgespräch erzählt. Wir waren mal auf einem Einladungsturnier, da war auch der damalige deutsche Meister und Vize-Weltmeister Sascha Karabaj mit seiner damaligen Partnerin und Schwester Natascha Karabaj. Und der sagte dann zu mir, Dominik, was bist du eigentlich für ein Jahrgang? Ich habe ja, ich bin 78. Also für diejenigen, gerade rechnen wollen, ich bin 58 Jahre, 48, 58 noch nicht, aber 48 Jahre alt. Und er ich bin 78, ich auch. Wieso bist du nicht so gut wie ich? Sagt er dann zu mir. Ich sagte, mit wie vielen Jahren hast du denn angefangen zu tanzen? Hat er gesagt, mit vier. Vater, Tantschule, Kinder, dann direkt da verhaftet sozusagen. Ich sagte, der ist interessant, ich mit 17. Das heißt, du hast 13 Jahre trainiert, bevor ich Standard getanzt habe, irgendwie im Verein oder so. Und das ist schon krass. Und wir haben es dann geschafft, sehr viele Paare zu überholen.

Vanessa: Ja.

Dominique: in unserer Karriere, den Sascha und die Natascha nicht. Aber wir sind in die deutsche Spitze aufgestiegen, sind auch mal Dritte bei einer deutschen Meisterschaft gewesen. Also wohl Informations tanzen, als auch in unserer Altersklasse damals Hauptgruppe 2 hieß die. Und entsprechend haben wir viele, viele Paare überholen können tatsächlich. Das heißt, wir müssen irgendwas gemacht haben, uns schneller zu entwickeln als die anderen.

Vanessa: Ja, und weißt du auch, was ihr da gemacht habt, euch schneller zu entwickeln?

Dominique: Das kann ich natürlich nur mutmaßen. Also was auf jeden Fall ist, auf der Ebene kann man davon ausgehen, Talent haben alle. Hatten wir auch. Das heißt, Talent kannst du eigentlich dich wahrscheinlich nicht so richtig messen. Viel trainiert haben die auch alle. Auf der Ebene gibt es keinen mehr, der wenig trainiert. Das ist dann... Also wir haben achtmal die Woche trainiert, bei einem Tag Pause. Das heißt, da sind schon ein paar Tage dabei, wo man mehrfach trainiert. Rein rechnerisch muss so. Und das machen aber viele. Also ist vielleicht sogar zu viel gewesen. Aus heutiger Sicht würde ich sagen, vielleicht sogar zu viel gewesen. Aber was haben wir gemacht? Wenn ich so zurückblicke, was vielleicht besonders war, war

Vanessa: Ja, hab jetzt auch gerade gedacht, die Woche hat doch nur sieben.

Dominique: Warum wir uns vielleicht schneller entwickelt haben als andere war dieser unbedingte Wille, sich zu entwickeln so tief, dass man zu jeder Zeit quasi an Entwicklung gedacht hat. Ich mache ein Beispiel. Also wenn ich im Auto gefahren bin und Musik gehört habe, dann habe ich im Kopf überlegt, wie würde ich diese Musik gerade vertanzen. Wenn ich auf einem Beifahrersitz war oder im Bus, Dann habe ich fast immer, wenn ich unterwegs war, versucht im Kopf sozusagen unsere Programme durchzutanzen. Das heißt zum Beispiel ein Quickstep. Wir hatten ungefähr neun Bahnen, glaube ich, wenn ich das richtig erinnere. Also das heißt so eine Tanzfläche hat so eine lange Richtung, eine kurze Richtung und dann wieder lang kurz. Wir hatten neun Bahnen. Du kannst niemals dein Programm so durchtanzen. Passiert nicht, weil du normalerweise sechs andere oder neun andere Paare auf der Fläche hast.

Vanessa: Hmm...

Dominique: Du musst ausweichen und was anderes machen. Das muss am besten nicht auffallen. Ich das Kopf durchgegangen und habe im Kopf weiter trainiert. Wer sich damit beschäftigt, weiß, dass es in jedem Sport auch eine Art von Training ist, Dinge mental durchzuführen. Z.B. von Golfern weiß man, wenn sie krank waren und im kranken Zustand mental weiter trainiert haben, sind sie zum Teil sogar besser geworden in dieser Zeit.

Vanessa: Hmm.

Vanessa: Hmm.

Dominique: weil sie ihre Schwünge und ihre Körperabläufe verbessert haben. Das habe ich zusätzlich zum Training quasi konstant gemacht. Wenn ich spazieren oder von zu Hause zum Bus gegangen bin, habe ich erst mal die Füße gespürt, wie ich die gut abrolle. Beim Gehen einfach nur zum Zug. Ich geguckt, wie ich die Knie sozusagen entspannen loslassen weil einen guten Schwung beim Tanzen

Vanessa: Hmm...

Dominique: Ich geguckt, wie komme ich mit der Mitte, also sprich mit der Hüfte über den Körper immer weiter. Wie kann ich meine Wirbelsäule aufrichten? Für die, zuhören, kannst du einfach mal mental Wenn du dir vorstellst, in der Mitte deines Körpers, so Wirbelsäule-Ebene ungefähr, ist ein Aufzug, der nach oben fährt. Der fährt nach oben und der Kopf geht immer weiter raus. Und außen hast du zwei Aufzüge, auf Schulterhöhe ungefähr, die fahren nach unten. Konstant. Versuch das, mal diese Konzentration eine Zeit lang zu halten.

Vanessa: Hmm...

Dominique: Du kannst im Grunde habe ich in der Zeit gelernt, dieses Multitasking ist aus meiner Sicht und auch unser damaliger Bundestrainer hat das auch immer gesagt, ist ein Gerücht. Weil wenn du das versuchst, einfach nur diese Aufzüge in der Mitte nach oben und außen nach unten, da wird schon schwierig hier zuzuhören. Schweige denn du willst gleichzeitig eine Mathearbeit oder eine Matheaufgabe lösen. Funktioniert nicht. Und genauso ist das in jedem Sport und ich glaube auch in jedem Job auch. Du kannst genau eine Sache gleichzeitig richtig gut Und so habe ich das zum Beispiel beim Laufen gemacht. Warum? Damit ich im Training das nicht mehr so viel machen musste. Und immer wenn du quasi eine solche Sache verautomatisiert hattest. Also du kannst dich eben nur auf eins gleichzeitig konzentrieren. Und nur wenn du das automatisiert hast, kommst du auf die nächste Ebene, auf das nächste Level, auf die nächste Stufe. Und dann kannst du dich meinetwegen auf Musik konzentrieren. Dass du noch die Violine, die du hörst, noch vertanzt oder sowas. Und nach ...

Vanessa: Hm.

Dominique: Zwei Wochen, die du dich auf die Musik konzentrierst, fällst du wieder zurück. Du kannst nicht die nächste Ebene erklimmen, sondern das Schwierige im Leistungssport und eigentlich in jedem anderen Thema auch ist, du fällst wieder zurück. Du musst jetzt wieder die Aufzüge im Körper spüren, weil auf einmal hast du wieder eine krumme Haltung und dann verlierst du Balancen und so weiter. Und dann, wenn du das zweimal, dreimal wieder erarbeitet hast, es geht beim zweiten und dritten Mal natürlich schneller als beim ersten Mal, dann kommst du auf noch eine Ebene und noch eine Ebene. Und wer das schneller macht,

Vanessa: Hmm.

Dominique: entwickelt sich schneller als andere. Und das konnten wir offensichtlich. ich glaube, weil einfach so ein Wunsch war, also ich hab's einfach sehr gerne gewollt. Ich wollte einfach gut im Tanzen werden und hab das Tanzen auch geliebt. Und deswegen hab ich das jede Sekunde, jede Minute gemacht. Nicht, weil mich jemand dazu gezwungen hat. Und Geld kannst du damit auch nicht so richtig verdienen. Also klar kannst du damit Geld verdienen, aber nicht vergleichbar mit anderen Sportarten wie Fußball natürlich.

Vanessa: Ja.

Vanessa: was ist?

Vanessa: Du hattest eine wahnsinnige intrinsische Motivation und was du ja auch beschreibst, auch mit den mentalen Übungen, du hast eigentlich so kleine Learning Nuggets immer wieder in deinen Alltag auch integriert. Wir wollen heute natürlich noch darüber sprechen, wie man das dann in die Personalentwicklung übertragen kann und wie man auch mitarbeitet.

Dominique: Ja, ja.

Dominique: Genau.

Dominique: Sehr gerne, genau. Also es ist eine Art von Systematik, man so möchte. Ich war sehr systematisch. Und das andere, was du sagtest, unglaubliche Motivation, das zu tun.

Vanessa: Wir haben in dem Podcast immer drei Blöcke. Im ersten schauen wir so ein bisschen auf die Technologie. Dazu gehört natürlich auch KI. Du hast jetzt im Hintergrund, Podcast-Zuhörenden sehen es jetzt nicht, aber du hast auch ein Banner. Du hast ein Buch zum Thema KI geschrieben. Magst du vielleicht kurz noch zum Einstieg ganz kurz sagen, inwiefern du dich mit KI beschäftigst? Also, welche Beziehung du zum Thema KI hast?

Dominique: Ja, gerne. Also die ersten Vorträge zum Thema künstliche Intelligenz habe ich ungefähr vor zehn Jahren gehalten bei der Firma Vilo damals als Personalentwicklungsleiter. Es ging darum, dass wir das Thema Digitalisierung besonders hoch aufgehängt hatten. Es ein Digitalisierungsboard sozusagen. Und ich habe gemerkt, dass es ein wichtiger Teil der Strategie ist. Das heißt, wir mussten im Grunde auch als Personalentwicklung dafür sorgen, dass dieser Teil der Strategie in die Organisation implementiert wird und übertragen wird, dass die Menschen anfangen, Digitalisierung auch zu denken und so weiter. Und da habe ich mich dann irgendwie interessiert, auch für dieses Thema Digitalisierung sehr intensiv, angefangen dazu, ähnlich eigentlich wie im Tanzsport zuvor, immer tiefer reinzuschnuppern. in was kann eigentlich Digitalisierung, was sind eigentlich die Kerntechnologien und habe gemerkt, schon damals zwei Kerntechnologien sind bestimmend Robotics und Künstliche Intelligenz. Und so waren dann die Vorträge auch geprägt von Robotics und Künstliche Intelligenz, was das damals konnte. Und damals war natürlich noch, man merkte, dass unglaublich viel damit möglich ist. Aber es war noch nicht bei Autonomalverbraucher angekommen, dann im Jahr 2000, was war das, 24 oder? glaube, September dann der Fall war oder 23 schon, als dann ChatGPT auf den Markt kam. Da hat natürlich jeder im Grunde gemerkt, was da eigentlich mit solchen Large-Language-Models zu dem Zeitpunkt möglich ist. Und so habe ich dann ein Projekt für die Bundesregierung geleitet. Ich glaube, ungefähr... 2018, 2019, 2020 rum. Und das hieß Agilhybrid. Also wer da auch nachforschen möchte, findet das unter www.agilhybrid.de auch heute noch dort. Und da haben wir für die Bundesregierung versucht herauszufinden, warum schaffen manche Firmen das, neue digitale Geschäftsmodelle aufzubauen und andere nicht. Und wir haben die Kompetenzen dafür.

Dominique: untersucht, welche Kompetenzen haben die, die es geschafft haben, die, es nicht geschafft haben und welche Prozesse und Strukturen, weil die Kompetenzen alleine nicht ausreichen. Also kannst du dir vorstellen, wenn du super kreativ bist und du bist in einer Struktur, in einer Kultur, die diese Kreativität eigentlich gar nicht zulässt, dann kannst du sie auch nicht richtig nutzen. Und entsprechend haben wir dann eben auch das untersucht. Und da habe ich gemerkt, als ich dieses Projekt geleitet habe mit neun verschiedenen Universitäten und Wirtschaftspartnern, also Firmen wie Fissmann beispielsweise, habe ich gemerkt, dass mein Herz dafür schlägt tatsächlich, dass wir in Zukunft noch ein wohlhabendes Deutschland haben. Und es hat mich richtig bedrückt, wenn ich gemerkt habe, noch ein Beispiel von einer Firma, die diesen Trend verpasst hat. Und so habe ich dann angefangen, Bücher zu schreiben. Jetzt habe ich drei geschrieben. Eins war darüber, weil ich aus dem Personalbereich komme, wie verändert sich Führung in der Digitalisierung? Das habe ich mit einer Professorin aus St. Gallen zusammen geschrieben. Dann kam ein Buch zum Thema der Personalbereich in der Digitalisierung. Das heißt Future Ready People and Culture. Und dann, und das ist das, was du eben auf dem Baader hinter mir siehst, das ist jetzt im März rausgekommen, KI statt KO. Da hat auch von euch jemand mitgeschrieben, der Geschäftsführer, der Sven, Genau. Da haben 35 Personen mitgeschrieben, ganz tolle Menschen wie der Sven.

Vanessa: Genau.

Dominique: oder ein CIO von der Bundesagentur für Arbeit, ganz viele Personalleiter, Personalentwicklungsleiter von Festo beispielsweise. Wir haben auch das Kapitel mit euch geschrieben, aber auch ganz viele andere tolle Firmen. Und wir haben Beispiele einfach gesucht. Was kannst du als Personalbereich machen, im Thema KI deine Organisation zu helfen, vorne zu sein? Es geht gar nicht darum, dass der Personalbereich alleine vorne ist, sondern wie schaffst du es, dass deine Organisation vorne ist? Und ich finde... Es kristallisiert sich immer mehr heraus, dass der wichtige Teil dieser Transformation nicht die Technologie ist. sage meist so 70 Prozent Mensch und 30 Prozent Technologie. So passiert es im Moment auch, dass IT und Personalbereiche stärker zusammenarbeiten oder sogar teilweise die Personalbereiche, die den IT-Bereich übernehmen, manchmal auch andersrum. Wenn man sich Fissmann anschaut, dann ist die Frau von Polier jetzt als ehemalige CHR-Officerin, jetzt auf einmal zuständig für KI, als Vorständin für KI. Weil man merkt eben, dass diese Transformation eine menschliche Vornehmlich ist, auch Technologien natürlich.

Vanessa: Jetzt geht es ja heute ganz viel Schnelligkeit. Also wir wollen ja bisschen schauen, wie passen sich Teams schneller an, wie lernen sie schneller und ich finde Schnelligkeit wird auch immer schnell mit KI zusammengebracht. Ich hatte jetzt auch mal eine Gästin im Podcast hier zum Beispiel gesagt, KI macht uns nicht schneller. Ihrer Meinung nach verbessert es nur die Qualität der Ergebnisse. Wie siehst du das denn? KI ein Hebel, schneller zu lernen, schneller sich anzupassen oder wird der Einfluss da überschätzt.

Dominique: Also ich glaube, dass vielleicht weiß ich, was sie meinte. Ich kann das mal in meinen Worten beschreiben. zwar nehme man ganz andere Technologien. Nehmen wir mal den Taschenrechner. Der Taschenrechner, bevor der Taschenrechner da war, haben wir mit dem Kopf gerechnet oder mit einer Schieblehre oder was weiß ich. Da wurden wir wahrscheinlich ziemlich gut im Kopf rechnen. und ziemlich schnell auch im Kopf rechnen. Jetzt kommt der Taschenrechner. Durch den Taschenrechner werden wir nicht schneller im Kopf rechnen. Wir Menschen werden nicht besser im Kopf rechnen, dadurch, dass wir einen Taschenrechner haben. Aber trotzdem werden wir insgesamt schneller. Und dann kommen meinetwegen irgendwann Excel-Tabellen und so weiter, wo wir ganz viele Daten reinschreiben können, da sogar was rausziehen könnten. Da ist dann auch eine bessere Qualität drin. Jetzt kann eine KI noch viel, viel mehr Daten aufnehmen und viel, viel mehr Daten verarbeiten. Und die KI macht uns als Mensch vielleicht nicht schneller in dem, was wir vorher gemacht haben. Aber unsere Job macht sie hundertmal schneller. Also sie übernimmt unseren Job an vielen Stellen, wenn wir ganz ehrlich sind. Nehmen wir einen Personal-Abrechnungsbereich. Also wir hatten neulich einen Workshop beispielsweise mit einem Personalbereich. mit dem Personalbereich haben wir zum Thema KI gearbeitet. Also HR und KI. So und jetzt sind auch die Kolleginnen und Kollegen aus dem Abrechnungsbereich komplett dabei gewesen, kompletter Personalbereich. Und dann habe ich die auch gefragt, nachdem wir über KI gesprochen haben und so weiter. Ja, sag mal, was sagt ihr denn, KI und euer Job? Und dann haben wir auch gesagt, ja 70 Prozent mindestens macht KI demnächst. Mindestens. Vielleicht 100. Und sie machen einen anderen Job. Und eigentlich wissen es die Leute ja alle. Also, es ja nicht so, als wären Sie überrascht. Sie sind total glücklich, dass Sie dann darüber sprechen können. Weil Sie sagen, ich weiß es die ganze Zeit und wir machen so weiter wie vorher. Das ist furchtbar. Aber zu sagen, ich kann eigentlich anfangen und tatsächlich schneller werden, weil ich einen Teil meines Jobs übergebe an KI, das ist überhaupt nicht furchtbar. Weil dann bin ich vorne mit dabei. Dazu kann ich gerne auch noch mehr sagen, je nachdem, welche Richtung du gerne noch mit mir gehen möchtest. Aber wenn du mich fragst, macht KI uns ...

Dominique: schneller oder die Qualität besser, dann wird KI uns viel schneller machen, aber nicht als Mensch in dem, wir tun, sondern weil sie unseren Job an vielen Stellen übernimmt, so wie der Taschenrechner uns schneller gemacht hat, aber nicht, weil wir besser kopfrechnen konnten durch den Taschenrechner.

Vanessa: Das wäre jetzt auch meine nächste Frage gewesen, falls du so antwortest, wo macht sie uns schneller? Also das ist dann bei dir sagst du die Schnelligkeit dadurch, dass sie uns einfach zeitfrei räumt, zum Beispiel was du eben gesagt hast, wir können nicht multitasking, dann haben wir an der Stelle Zeit für was anderes.

Dominique: Mhm.

Dominique: Genau, so ist es. Sie macht uns in jedem Prozess Schritt schneller, den wir ihr abgeben sozusagen. Wenn das jetzt eine Analyse ist, wenn ich jetzt zum Beispiel einen neuen Kunden habe, gestern habe ich mit einem neuen Kunden gesprochen, dann gebe ich KI ein paar Informationen, sage ich, das ist der Kunde XY, guck dir die Homepage an und sag mir mal, was ist deren größtes Problem? Mach noch mal eine Recherche, was haben die auf Social Media und so weiter. Wäre ich diese Recherche fertig gehabt, hätte ich das vorher gar nicht gemacht. Mit der Information wäre ich gar nicht in so Gespräch reingegangen, weil ich eine Woche recherchieren müsste. Jetzt ist es Sache von ein, zwei Prompts. Und dann ein bisschen abwarten. 15 Minuten hast du eine sehr gute Recherche, wenn du das Claude machst. Also ... In all diesen Prozessen wird uns KI schneller machen. Und da muss man sagen ... wird KI eben auch viele Jobs übernehmen. Ich habe es eben schon mal im Personalabrechnungsbereich gesagt, das wird passieren. Und die Frage ist natürlich, wie gehen wir damit Das ist vielleicht eher das Spannende. Haben wir jetzt Angst oder was machen wir? Und ich empfehle den Organisationen und den Menschen, mit denen wir zusammenarbeiten, immer seid mutig und macht das so schnell wie möglich. Weil die, die das machen, die kommen auf ein komplett anderes Niveau. Also ich mache mal Beispiel. Im Grunde hat der Personalabrechnungsbereich eine super Ausgangssituation, weil sie eigentlich müssen. Ein Vergleich. Als das Internet kam, gab es eine Branche, die ein Riesenproblem hatte. Das war die Zeitungsbranche. Weil das, früher in der Zeitung stand, da waren Annunzen für Wohnungen, für Häuser, für Autos, für neue Jobs und so weiter. Seitdem es das Internet dann gab, gab es auf einmal für jedes Einzelne spezifisch eine Seite. Da gibt es dann Autoscouter, da findest du dein Auto. Immobilien-Scouter, da findest du deine Immobilien. Stepstone, findest du deinen Job. So, da gibt es viele Firmen, die die Transformation nicht mitgemacht haben, die haben da Schwierigkeiten gehabt und konnten natürlich ihre Zeitung nicht mehr so verkaufen wie vorher. Aber nehmen wir mal zum Beispiel Axel Springer. Die sind in dieser Zeit ein Riesenkonzern vorher schon gewesen.

Dominique: Ein Riesenproblem in dieser Zeit, was haben sie gemacht? Sie haben sich an all diesen Firmen beteiligt. Sie sind beteiligt an Auto Scout, an Immobilien Scout, an keine Ahnung, welchen ganzen anderen Firmen auch noch. Sie sind zu Vorreitern dieser Technologie geworden. Sie sind zu denjenigen geworden, die auch gut waren, dann Plattformökonomie sozusagen aufzubauen. Und dann hat auf einmal ein Christoph Käse, der bei Springer genau diesen Bereich geleitet hat als Geschäftsführer, hat dann Bücher geschrieben. Also Bücher wie Silicon Valley oder Silicon Germany. Super Bücher. Jetzt ist er ein gefragter Berater mit einem ganzen Team von Beratern, die von Axel Springer anderen Firmen helfen, auch im Thema KI fit zu werden. Machen riesen tolle Veranstaltungen dazu. Also was ich sagen will ist, wenn du heute im Personalabrechnungsbereich sitzt, und deine Stelle gegebenenfalls gefährdet ist, dann sei ganz schnell, am besten pushe das Thema, weil dann bist du vielleicht der erste, der bei euch einen kompletten Prozess in KI überführt hat. Dann wirst du mit Sicherheit an anderen Stellen in deiner Firma sehr gefragt sein und falls deine Firma nicht so schlau sein sollte, dann gibt es bestimmt 50 andere Firmen, wollen, dass du bei denen diesen Prozess in KI überführst. Ob du das dann da nicht anstellen lässt,

Vanessa: Hmm...

Vanessa: Hm.

Dominique: oder auch zum Berater wirst oder Beraterin und auf einmal vielleicht auch noch mal das dreifache Verdienst von dem, was du heute verdienst, das kannst du dann gucken. Aber wenn du jetzt schnell bist und dich mit dem Thema KI da gut auseinandersetzt und das implementierst, dann wirst du einen Vorteil haben, das verspreche ich.

Vanessa: Jetzt hast du gesagt, schnell, pass dich schnell an. Jetzt würde ich gerne von der Personalabrechnung in die Personalentwicklung, mit der du dich lange beschäftigt hast. Wenn du heute noch mal ein Unternehmen anführen würdest, welche Technologien oder Prozesse würdest du denn dann verändern, eben diese Lern- und Anpassungsfähigkeit in deinem Team zu erhöhen?

Dominique: Ja, also die Frage ist tatsächlich gar nicht so einfach zu beantworten, weil wieso sollte ich eine Technologie jetzt verändern, wenn ich möchte, dass die Menschen sich verändern? Ja, genau, Prozess, okay. Also ich glaube, die Kernveränderung ist wirklich bei den Menschen an der Stelle. Dass Menschen wirklich anfangen, sich zu verändern. Wenn es aber unbedingt ein Prozess sein soll, dann würde ich an der Stelle

Vanessa: Ja oder ein Prozess oder wo würdest du anfangen?

Vanessa: Hm.

Dominique: auf einen strategisch wichtigen Prozess vor allem gehen. Also wieder ein Beispiel. Ich sitze neulich mit einem Geschäftsführer zusammen. Ich sage jetzt mal nicht, welche Firma. Ganz junger Typ, locker 15 Jahre jünger als ich, leitet eine kleine, tolle Organisation aufstrebend. So, dann frag ich, sagt er zu mir, ja, ich möchte gerne KI machen. Ich sag ja super, was willst du mit KI machen? Ja alles, was mit KI geht. Wir machen erst mal Audits, gucken, wo wir überall KI implementieren können. Das passiert gerade viel in Firmen. So ein Blick. KI. was zu machen, schneller zu werden, günstiger zu werden oder sonst was. Super Gespräch. Ich merke, okay, kommen da vielleicht nicht gerade ans Ziel, aber dann frage ich, ist denn eigentlich, ob das so was wie ein Ziel oder eine Strategie oder so was. Mein Ziel ist, ich möchte gerne bis Ende des Jahres zwei neue Länder erobern sozusagen, wo er dann auch seine Produkte verkauft. Ich sag aber spannend. Und welche Prozesse in deiner Organisation würden dir am meisten helfen, wenn die schneller automatisierter oder sonst was ablaufen würden? Und jetzt sind wir an dem Thema, was sind eigentlich die Ziele? Was ist die Strategie deiner Organisation? Und wo kannst du an der Stelle mit KI möglicherweise etwas verschnellern? An der Stelle diese Firma, verkauft Produkte, wo dann die Vertriebler rausfahren zu Apotheken, schreiben dann etwas auf, was die Apotheken kaufen wollen. In unterschiedlich guter Qualität wäre das dann an einen Innendienst geschickt, der das dann sozusagen auslöst in der Supply Chain, dass das irgendwann an die Apotheken geschickt wird. Und da gibt es viele Probleme sozusagen. Dann machen die unten löserliche Handschrift, dann macht der eine das mit einer E-Mail, der nächste schreibt es handschriftlich, der nächste schreibt Diktiertes oder sonst was. Das kannst du mit KI super lösen. Das kann automatisiert in der Supply Chain ausgelöst werden und mit der Mitarbeiterstärke, die die heute haben, ohne die weiter aufbauen zu müssen, können die super zwei weitere Länder erobern, wenn sie diese Prozesse einführen. Also wenn du mich fragst, wo würde ich anfangen, schneller zu werden sozusagen in dieser Veränderung, dann würde ich bei den strategisch wichtigen Prozessen anfangen. Das, was der Organisation hilft und im Personalentwicklungsbereich ist es das Gleiche, was würde der Organisation am meisten helfen sozusagen.

Dominique: veränderungsfähiger zu werden. Aus meiner Sicht würde es sehr helfen, veränderungsfähig zu werden. Beantwortet das die Frage schon?

Vanessa: Hm.

Vanessa: Ja, also du würdest sozusagen die strategisch wichtigen Prozesse mit KI unterstützen, optimieren, da schneller zu werden, hast aber gleichzeitig gesagt, naja, die Menschen selbst, das ist, das müssen die Menschen sein. Also das kann man nicht mit einem Prozess machen. würde ich jetzt gerne mit dir, wir haben auch immer den Blog People and Culture, würde ich gerne mit dir schauen, was kann man denn machen? den Menschen auch zu helfen, dieses Mindset zu entwickeln. Vielleicht, wenn du jetzt in Unternehmen schaust, wo so Teams sind, die sich besonders schnell anpassen und lernen, was würdest du sagen, machen diese Teams anders als andere?

Dominique: Ja, also das darf ich tatsächlich relativ häufig erleben. Teams, die besser werden in Veränderung. Und es gibt zwei Punkte eigentlich, weswegen Teams besser werden in Veränderung. Und die sind fast gegensätzlich. Das ist Schwierige dabei. Der eine Punkt ist, dass du ihnen etwas wegnimmst. Was sie bisher gemacht haben an normalen Abläufen. Ich mache das gleich noch gerne nochmal anhand eines Beispiels. aus dem Sport oder sowas sichtbar. Und der andere ist, dass du ihnen hilfst zu vertrauen. Ich mache das mal sportlich. Thomas Tuchel ist ein Trainer, ein Nationalmannschaftstrainer, aktuell von der englischen Nationalmannschaft. Hat vorher auch in anderen Teams ganz tolle Ergebnisse erzielt. Thomas Tuchel war in seiner ersten Station als Trainer in Mainz.

Vanessa: Ja, gerne.

Dominique: Er war dafür bekannt, viel auf Daten zu schauen. Er hat dann gesehen, dass viele Angriffe immer an der langen Linie entlang gehen, fast bis vorne zur Eckfahne, dann reinzupassen, damit jemand mit dem Kopf das Tor schießt. Diese Angriffe waren häufig, aber nicht sehr erfolgsversprechend laut Daten. Und die Angriffe, die so ab der Mittellinie ungefähr schräg rüber Richtung Tor gegangen sind, wo man da schon gesagt hat, wir passen schon mal rein, wir können in der Mitte durch sozusagen, die waren viel erfolgreicher. Jetzt hat das nicht gefunkt, dass er gesagt hat, Mensch, die sind nicht so erfolgreich, ihr sollt nicht mehr an der Seitenlinie entlang. Das hat nicht funktioniert. Die Leute haben ihr Verhalten nicht verändert. Also hat er ihnen was weggenommen. einen Prozess, eine Arbeit, eine Tätigkeit, die wir bisher gemacht haben, nicht mehr machen können. Was hat gemacht? Der hat im Training von der Mittellinie bis zum Seitenpfosten des Tores das Spiel abgetrennt. Da durften die nicht mehr spielen. Die durften nicht mehr in dem ganzen, großen Dreieck, was da entstanden ist, spielen. Das heißt, die mussten ab der Mittellinie Richtung Mitte gehen. Entweder eine Flanke in die Richtung machen oder selbst in die Richtung laufen. Man sagt, eine Gewohnheit baut sich auf in ungefähr acht Wochen. Der hat das mit denen trainiert. Die haben wohl oder übel, wo sie normalerweise geradeaus weiterlaufen würden, durften sie nicht. Sie angefangen, jetzt muss ich mich da durchfummeln und da reinspielen. Dadurch sind die unglaublich erfolgreicher geworden. So kann man durch datenbasiertes Arbeiten auch gucken, wie man vielleicht erfolgreicher wird im Arbeiten selbst. Aber die Menschen müssen sich noch verändern. Das ist der schwierige Aspekt dabei sozusagen. Und jetzt nehme ich einen anderen Trainer, nämlich den aktuellen Nationaltrainer der deutschen Nationalmannschaft, Jürgen Klopp. Der war übrigens vor Thomas Tuchel in Mainz. Dann ist Jürgen Klopp zum BVB gegangen und dann kam Tuchel auch zum BVB und so weiter. Die haben so ein paar gemeinsame Stationen gemacht. Beides großartige Trainer. Und der Jürgen Klopp ist eher derjenige, der geht über die andere Seite, die ich beschreiben möchte.

Dominique: die du brauchst. Nicht das Wegnehmen auf der einen Seite nur, sondern du brauchst das Vertrauen der Mannschaft. Das kann der Jürgen Klopp total gut. Der kann anscheinend zu Menschen Vertrauen aufbauen. Wenn man Topspieler befragt und heute Interviews über sie hört, dann sagen die, ich habe keinen Trainer gehabt, dem ich so viel vertraut habe wie Jürgen Klopp. Weil der irgendwie dieses Menschliche unglaublich gut kann. Und das ist

Vanessa: Mhm.

Dominique: Aus meiner Sicht für Hochleistungsteams unglaublich wichtig, damit sie sich verändern können. Menschen, die sich verändern wollen, können, brauchen das Vertrauen, sich verletzbar machen zu können. Dass sie mal vielleicht nicht optimal spielen und trotzdem eingesetzt werden. Dass sie vielleicht mal sagen, das kann ich gar nicht, darf ich das lernen bei dir und trotzdem Karriere-Schritt machen können. Dann fangen sie an, ... ein bisschen innerlich zu entspannen und dürfen Dinge ausprobieren, dürfen was Neues probieren, ohne sofort auf die Finger zu bekommen. Und dann können sie sich auch verändern. Und wenn du die Kombination hast zwischen auf der einen Seite Tuchel, ich nehme was weg, weil ich das in den Daten gesehen habe, KI hilft mir sozusagen, wir können Job sozusagen übergeben und gleichzeitig, ich gebe meiner Mannschaft das Vertrauen, ich kündige sie deswegen nicht, ich nehme ihnen nicht den Job weg, sondern ich gucke mit ihnen, was wird der neue Job. Dann haben wir Tuchel und Klopp kombiniert und mit Tuchel und Klopp Kombination kommen wir zum Ziel.

Vanessa: Ja, jetzt wenn meine Frage, wie man das genau, also wenn jetzt hier ein L &D-Professional zuhört in der Personalentwicklung, was er jetzt davon lernen kann, wie er wegnehmen kann und Vertrauen aufbauen. Wegnehmen hast du jetzt schon so angedeutet, das wäre, indem man mit KI ihnen Aufgaben wegnimmt, wäre da das Instrument zum Beispiel.

Dominique: Zum Beispiel, ja genau, dass du wirklich sagst, wir machen das jetzt über KI. Du solltest aber gleichzeitig natürlich das Vertrauen in die Organisation haben. Wie machst du das in einem Team? Wir machen quasi sowas. Wir entwickeln Hochleistungsteams und genau das ist dann die Frage, wie funktioniert das? Wir gehen nach Patrick Lincioni, Five Des Functions vor. Das ist sozusagen unsere Orientierungslinie und die unterste Ebene.

Vanessa: Mmh.

Dominique: von einem Hochleistungsteam nach Patrick Lincioni ist, das Vertrauen sich verletzbar machen zu können, dass du also nicht in deine Firma reinkommst und morgens sozusagen alles, was du an Fehlern hast, der Eingangstür abgibst und dann im Meeting nur noch erzählst, ja super Ergebnis, da habe ich einen Erfolg gemacht, da bin ich total gut drin und so, sondern dass du im Meeting auch sagen kannst, da ist mir was runtergefallen, das nicht so gut gelaufen, da habe ich das und das draus gelernt und so weiter. Wie machst du das? Also zum einen ist natürlich Vorleben, Führungskräfte leben das vor. Zum anderen, wie gehst du denn wenn Fehler sozusagen entstehen? Also, wenn wir Fehler machen und nicht immer den gleichen machen, natürlich, wenn wir immer den gleichen Fehler machen, dann ist es vielleicht irgendwann ein Kompetenzthema. Aber wenn wir Fehler machen, wo wir ein neues Terrain betreten und etwas Neues ausprobieren, dann gehören die Fehler ja zu dem, dass wir besser werden dazu. Das heißt, wir müssen die Fehler auch feiern. Man kennt diese Fuck-up-Nights zum Beispiel, die da gemacht werden. da gibt es ganz viele Möglichkeiten in jedem einzelnen Gespräch zwischen einer Führungskraft und einem Mitarbeiter, zwischen in einem Team-Meeting, wo wir vielleicht sagen, welchen Fehlern kann ich, jedes Team-Meeting kann ich darüber sprechen, aus welchen Fehlern haben wir diese Woche gelernt? Welche Fehler durften wir machen, besser zu werden? Und was ist dadurch besser geworden? Und was werde ich dadurch noch besser machen? Und so weiter. Es viele Dinge, die du machen kannst an kleinen Hebeln, wo Menschen anfangen zu vertrauen, dass sie Fehler machen.

Vanessa: Ja, total spannend.

Dominique: Und wenn du möchtest, auf den Fußball bezogen, es gibt ein berühmtes Beispiel oder mehr oder weniger berühmtes Beispiel, ist der... jetzt komme ich auf den Namen, glaube ich gerade nicht... Nuri Sahin war beim BVB, als der BVB deutscher Meister wurde. Hat die Bayern geschlagen, unglaublich. Nuri Sahin war ein bestimmter Spieler, einer der Top-Spieler in der BVB-Mannschaft damals. Unter Jürgen Klopp.

Vanessa: Mmh.

Dominique: Was passiert? Er wird natürlich abgeworben. Jürgen Klopp hat gesagt, es ist zu früh für dich. gut, Geld wird geboten und es kommt ein großer Verein auf ihn zu Real Madrid. Nuri Sahin geht zu Real Madrid und da darf er keine Fehler mehr machen. Da heißt es gewinnen, gewinnen, gewinnen, Top-Pässe spielen, super gut sein und so weiter. Und er konnte quasi, weil er auf der Entwicklung nicht so weit war, dass er damit sozusagen zurecht kam, ist er eingebrochen, ist deutlich schlechter geworden, weil er keine Fehler mehr macht. Er ist relativ schnell wieder abgeworben worden in einem englischen Verein, ich. Ich weiß nicht welcher, aber auch ein großer englischer Verein. Und auch die Engländer haben ihn schnell wieder verkauft und er kam zurück zum BVB. Quasi entmutigt, quasi nicht mehr so mutig und so vertraut, dass er Fehler machen darf wie vorher. Und Jürgen Klopp hat gesagt, du darfst die Pässe spielen, die vielleicht nicht ankommen. Weil er wusste, die Pässe, die da nach vorne gehen, von Nuri Sahin, Die sind so weit vorne, dass es im Notfall nicht brisant werden würde und dass er aber geniale Pässe spielen kann und die vielleicht wieder für sich entdeckt. Er wurde wieder besser, ist aber nie wieder zu der Fähigkeit zurückgekommen, er in der Anfangssaison bei Jürgen Klopp hatte. Ist übrigens Fun Fact, später auch Trainer dann vom BVB geworden, nicht besonders erfolgreich, muss man sagen. Also insofern ist dieses, darfst du Fehler machen? unglaublich wichtig, dass du das erlaubst an bestimmter Stelle, damit Leute auch Kreativität entfalten können und Neues generieren können und sich vor allem verändern.

Vanessa: Mmh.

Vanessa: Wenn du jetzt einer Führungskraft drei konkrete Tipps geben würdest, ein Hochleistungsteam aufzubauen, welche drei Dinge soll sie morgen anfangen? Was kann sie von diesen Trainerbeispielen lernen?

Dominique: Ganz konkret, mach Runden als Führungskraft in deinem Team, wo ihr etwas austauscht, was ein bisschen verletzbar macht. Und das muss gar nicht Schlimmes sein. Ich mache mal ein Beispiel, eine ganz einfache Frage. Was war das schönste Getränk, was du je getrunken hast? Stell diese Frage mal einfach am Anfang deines Team-Meetings und die Leute werden dir tolle Geschichten erzählen aus ihrem Leben. werden... Meistens ist es nicht das Getränk selbst. Meistens ist die Situation das Getränk herum. Irgendwo im Urlaub oder du bist auch schon, glaube ich, wo du cooles Getränk gedrückt hast. Ja. Und da gibt es ganz tolle Dinge, die wir erlebt haben. Wenn du darüber sprichst, dann machst du dich nicht auf eine böse Weise verletzbar. Aber du tauschst etwas aus in deinem Team und diese kleinen Dinge...

Vanessa: Ich habe gerade schon überlegt, ja ich habe...

Dominique: Die fangen an, Vertrauen aufzubauen. Wenn du mir diese Geschichte jetzt erzählst und ich erzähle dir eine Geschichte über das beste Getränk, was ich hier getrunken habe, dann haben wir uns ein bisschen mehr als Menschen vernetzt und wir bauen Vertrauen auf. Erstes Thema, was du machen kannst als Führungskraft. Das zweite, was du machen kannst, ist übrigens die zweite Ebene von Patrick Lincioni, Five Days Functions, nebenbei bemerkt. Wir haben jetzt Vertrauen aufgebaut. Gibt es mehr Methoden? Ich habe nur dieses eine Beispiel genannt. Die nächste Ebene ist aus meiner Sicht genauso wichtig wie das Vertrauen, nämlich, dass wir in Konflikte reingehen können.

Vanessa: Hmm.

Vanessa: Mhm.

Vanessa: Hmm...

Dominique: Das heißt, obwohl wir uns mögen und gerade weil wir solche Sachen ausgetauscht haben, geht es in dem, wir arbeiten, nicht darum, dass wir uns nicht mehr irgendwie anfassen und so eine künstliche Harmonie haben, so nach dem Motto, jetzt hat sie mir so tolle Sachen erzählt, Vanessa, und jetzt will ich aber auch nur noch Gutes sagen und so. Nein, im Meeting geht es darum, dass wir die Argumente auf den Tisch legen, die zu einer besten Entscheidung führen. Das muss ich als Führungskraft unterstützen. dem Moment, wo wir anfangen, muss ich sagen, dass es gut und wichtig ist, dass wir auch feiten und Argumente feiten, dass nichts persönlich ist. Die Argumente liegen auf Tisch und wir kämpfen die Argumente. Wenn ein Argument gewinnt, es nicht darum, dass eine Person gewonnen hat. Nicht die Vanessa, sondern das bessere Argument. Aber ich kümmere mich trotzdem darum, dass ich meinem Hintergrundwissen dein Argument infrage stelle und gucke, gibt es noch was Besseres? Das muss ich als Führungskraft fördern, indem ich zum Ersten sage, dass wir das machen sollen. Und zum Zweiten, wenn es passiert, dass solche argumentativen Fights stattfinden, dass ich ganz kurz als Führungskraft aus der Situation rausgehe und kurz auf die Metaebene gehe und sage, nur mal ganz kurz, dass ihr das seht. Was wir gerade machen, fühlt sich vielleicht an wie kämpfen und als würdet ihr gegeneinander hier vorgehen oder so was. Aber es ist so gut, was wir machen, weil wir reiben uns gerade an der besten Argument und in die beste Richtung, in die wir uns eine Entscheidung treffen sollten. Deswegen macht weiter so. Das heißt, unterstütze als Führungskraft. Das ist gut, was ihr macht. Bei Kindern sagt man, hört auf, euch zu streiten, ne, gebt euch wieder die Hand und so weiter. Nein, im Business, wenn es fachliche Themen geht, sage ich, streitet euch, weil wir brauchen eure Argumente. Und am Ende muss ich vielleicht als Führungskraft entscheiden. Aber ich habe dich gehört, liebe Vanessa. habe Sven gehört, wen auch immer. habe das Team gehört und die haben bestimmte Dinge gesagt. Und jetzt muss irgendjemand für die Entscheidung gerade stehen. Dafür bin ich als Führungskraft dann auch da. Bitte liebe Führungskräfte, treff dann auch Entscheidungen und mach nicht etwas, wo dann alle gemeinsam dafür sein müssen. Das wäre jetzt der dritte Tipp. Es hilft nichts, jetzt zu warten, bis alle sagen, ja, ist doch gut. Du bist noch nicht dafür? Ja, dann sag nochmal.

Vanessa: Mmh.

Dominique: nee, das stimmt. Können wir das auch noch einkräften? Nein. Ich als Führungskraft hab irgendwann genug gehört, und wir müssen es nicht totreden, sondern dann heißt es, es braucht eine Entscheidung. Und genau dafür hat man dich als Führungskraft auch eingesetzt, dass du es schaffst in einer Situation, wo nicht alles 100 Prozent klar ist. Sonst kann jeder im Team entscheiden. Dass du dann trotzdem entscheidest, ob es Graubereiche gibt und ob es Gegenargumente gibt. Und dann entscheidest du nach bestem Wissen und Gewissen. heißt, Vertrauen aufbauen. Konflikte für die besten Argumente fördern und dann aber auch entscheiden. Drei Punkte, die sehr hilfreich sind in jeder, in jedem Team zum Hochleistungsteam und auch im Thema Transformation zu KI.

Vanessa: Jetzt noch ein anderer Aspekt bei dem Thema Hochleistungsteam, High Performance. Es klingt immer nach Schnelligkeit und gut, aber irgendwie klingt auch für mich High Performance und auch gerade wenn ich an den Sport denke, an unglaublich viel Druck. Wie schafft man da den Unterschied dann auch zwischen einem Hochleistungsteam und einem Team, das einfach dauerhaft unter Druck mehr leisten muss?

Dominique: Ja, super Punkt, weil ich das immer wieder höre. High Performance, das geht ja nur mit Druck und so. es ist tatsächlich das Gegenteil eigentlich der Fall. Das, was ich eben beschrieben habe, die Vertrauensebene, dass ich mich verletzbar machen kann. Starkes Argumentieren im Team, zu klaren Entscheidungen kommen und alle sind dabei. Alle stehen hinter Entscheidungen, übernehmen die Verantwortung und gehen dann auch wirklich nach los und machen das und setzen Das ist viel schneller am Ende und das macht ein Hochleistungsteam tatsächlich aus, als wenn irgendjemand dahinter steht und Druck macht. Ich habe ein Team, das ich begleite, da lief es nicht so gut. Im Februar, super krasse Situation. Ich kann nicht sagen, welche Firma, weil ich jetzt mal sage, was da sozusagen in Interviews rausgekommen ist. Wir haben das ganze Team interviewt und da gab es Aussagen, wenn meine Führungskraft mir sagt, dass ich nach draußen im Regen nach draußen gehen soll, mit einer Tasse Wasser auffangen, dann mache ich das aus Angst. So, jetzt haben wir daran gearbeitet, mit dem Team gearbeitet und geguckt, was ist hier los und wie geht es euch und warum passiert das überhaupt? Als die Führungskraft übrigens das gehört hat, wir haben der Führungskraft das schonungslos vorgelegt, das Ergebnis der Interviews. Da hat er kaum noch Luft bekommen. Dem ging es furchtbar damit. Weil er gesagt hat, ich wollte das nicht, ich wusste das nicht. Ich wollte niemanden so ärgern und das Leben so furchtbar machen. Ich kenne kaum Leute, die schlechte Führungskräfte sein wollen. Aber die meisten wissen nicht, wie es geht. So. Und was er gemacht hat, und da kommen wir jetzt im Coaching nach und nach dahinter, dass er dachte, das Team war gar nicht so schlecht, Alarmverantwortung übernommen und so weiter, er dachte, wenn er jetzt noch pusht und sagt, Das machst du am besten so, das machst du so. Da hat er angefangen, Druck zu machen, weil er dachte, jetzt können sie noch schneller werden. Und wenn du anfängst, für die anderen zu sagen, was sie zu tun haben, dann nimmst du ihnen das Selbstdenken weg und dann fängst du an sozusagen, Hochleistungsteam zu zerstören. Also diejenigen, glauben, dass sie mit pushen und mit Druck und so weiter mehr Leistung erzeugen, kann ich nur sagen, das kann ganz schön geschmeidig nach hinten losgehen und du kannst einen Termin

Dominique: Termin ein Team komplett zerstören.

Vanessa: Also was wegnehmen, ja, aber nicht das eigene Denken.

Dominique: Unbedingt, ja, genau. Und das Wegnehmen auch gemeinsam vorher diskutieren. Der Tuchel ja nicht hergegangen und gesagt, jetzt spielen wir nur noch so, sondern er den Leuten erklärt, laut Statistik sind wir erfolgreicher, wenn wir so spielen. Ich merke, dass ihr Schwierigkeiten habt, das zu machen, wenn ich das Spielfeld so lasse. Also schneide ich jetzt mal hier das Spielfeld ab. Wir dürfen da nicht mehr spielen. Der hat mit den Leuten geredet. Und wenn ich als Führungskraft einfach nur wegnehme und mit den Leuten nicht rede, dann habe ich Leute, die auf die Barrikaden gehen.

Vanessa: Ja.

Vanessa: Hmm.

Vanessa: Mmh.

Dominique: Und einfach sagen, der zerstört hier unser Arbeitsleben, nimmt uns Aufgaben weg und so weiter. Das ist keine Transformationsfähigkeit.

Vanessa: Jetzt haben wir schon super viel darüber geredet, was Teams und auch Führungskräfte brauchen, damit schnelles Lernen und Weiterentwicklung überhaupt möglich sind. Jetzt würde ich gerne noch einmal gucken, welche Rolle Ellen D. dabei konkret spielen kann. Kann deiner Meinung nach digitales Lernen dabei helfen, schneller besser zu werden?

Dominique: Sowas wie E-Learning und so. Ja, genau. Im Vorgespräch habe ich dir verraten, dass ich kritisch bin. Ich war auch mal für einen E-Learning-Bereich zuständig. Und ich glaube, alte Arten von E-Learning machen es uns schwer. Also, werden Leute besser? Wenn du dir... Ich bleibe beim Fußball-Beispiel auch, wenn ich Tänzer von Herzen her weiterhin bin. Aber Fußball kann sich jeder irgendwie leichter vorstellen.

Vanessa: Genau.

Vanessa: Ja.

Dominique: Nimm dir einen Lionel Messi und frag mal einen Lionel Messi, warum bist du so gut geworden? Dann wird er dir nicht erzählen, weil ich die E-Learnings XY gemacht habe und auch nicht, weil er im Klassenraum saß und irgendwas gepaugt hat, sondern weil er draußen war und mit dem Ball gespielt hat und zwar sehr viel und die ganze Zeit und mit kompletter Konzentration und immer geguckt hat, was kann ich als nächstes lernen und besser werden wollte, als die, die größer als er war. Er war ja immer der Kleinste und so weiter, war sogar kleinwüchsig und so. Was musst du machen, besser zu werden? Du musst es irgendwie tun. Und ich glaube daran, dass e-Learning dann gut wird und dann das alles kann, wenn es tatsächlich mit Virtual Reality oder vielleicht auch mit Augmented Reality, wenn es so gut ist, dass du, egal in welchem Bereich du arbeitest, sagen wir im Vertrieb, du wirklich das Gefühl hast mit der dir gegenüber sitzenden Person, tatsächlich da zu sitzen und ein Vertriebsgespräch durchzuführen. Und dann merkst du, wie gut du vorbereitet bist auf dieses Vertriebsgespräch. Und wenn es viele hohe Beträge geht, dann kannst du dich besonders gut darauf vorbereiten, indem du das Gespräch einfach vorher schon durchexerziert hast, mehrfach, so wie ich mit meinem Mentaltraining. Und das kannst du auch machen, wenn jemand, keine Ahnung, eine Toilette verkaufen soll und gut darin soll.

Vanessa: Hmm.

Dominique: zu verstehen, was ist im Baumarkt. Ich war früher bei Hornbach. Eine günstige Toilette, warum ist die schlechter als eine teure Toilette? Da kommt jemand rein und sagt, wieso nehme ich denn nicht die für 19 Euro? Wieso soll ich jetzt die für 400 Euro kaufen, die Toilette? So, und dann kann ich mit einer Virtual Reality Brille reingucken in die Toilette und sehen, da sind... Dinge nicht gut gegossen an einer günstigen Toilette. Die sind so schlecht gegossen, da, Entschuldigung, wird jetzt ekelhaft, Rückstände bleiben. Wenn du da einmal im Baumarkt reingefasst hast an der Stelle, wo du sagst, da geht das ganze Wasser und auch alles andere durch und du weißt, da bleibt alles hängen, dann kaufst du die günstige Toilette nicht mehr. Und das kannst du mit Virtual Reality, kannst du das machen. Ich muss jetzt quasi Bilder sozusagen erzeugen, damit jemand im Podcast das versteht und sich das vorstellen kann.

Vanessa: Hmm.

Dominique: Das funktioniert auch in gewisser Weise, aber wenn du es mit Virtual Reality machst, dann kannst du besser werden, wenn du solche Sachen erfährst. Das heißt eigentlich geht es das, was wir ganz am Anfang mit dem Leistungssport hatten, warum wir uns schneller, oder ich eine Chance hatte, mich schneller zu entwickeln im Tanzen als andere. Weil ich Dinge mental erfahren konnte und es die ganze Zeit gemacht habe, beim Spazieren gehen, beim Autofahren und auch im Bus. Und wenn du das mit Virtual Reality machst, dann kannst du schneller lernen mit deinem Team als andere.

Vanessa: Hmm. Ja, jetzt nochmal die Brücke zum Beginn der Folge zu schlagen. Im Sport bekommt ja jeder Athlet auch ein sehr individuelles Training. Welche Rolle kann denn KI-gestützte Lernangebote spielen und eben auch diesen Aspekt des individuellen Trainings den Menschen zu ermöglichen im Unternehmen?

Dominique: Ja, super Punkt. Das geht erstmalig mit KI. Also gerade wenn du größeren Organisationen guckst, du hattest gar nicht finanziell die Möglichkeiten, jede Führungskraft speziell auf dem Niveau, wo diese Führungskraft ist, zu entwickeln. Und bei jedem Mitarbeiter, jeder Mitarbeiterin schon mal erst gar nicht. Stell dir vor, Organisation, 20.000 Mitarbeiter, soll das irgendwie für jeden Mitarbeiter, jede Mitarbeiterin? Geht gar nicht. Mit KI geht das auf einmal. Das, worüber Sven geschrieben hat mit den Kolleginnen und Kollegen von Festo in unserem Buch, ist genau so ein Beispiel. Das heißt, ihr macht so was an einiger Stelle schon, ohne jetzt eine Werbung für euch machen zu müssen, weil der Podcast ja schon von euch ist. Aber an der Stelle, das Kapitel ist darüber, dass Führungskräfte ihre Mitarbeitergespräche besser führen können, weil sie sich auf verschiedene Gespräche vorbereiten. Mit KI geht das. Du kannst sagen, ich hätte gerne einen

Vanessa: Mmh.

Dominique: Mitarbeiter, der immer zu spät kommt und immer so nörgelig ist und so weiter. Ich möchte mich auf das Gespräch vorbereiten. Und jetzt führst du das Gespräch mit KI und lässt dann KI dir nach einer Rückmeldung geben und sagen, ja, wie war ich denn? Du warst ein bisschen wenig direkt. Ich habe gar nicht verstanden, was du von mir wolltest. Beim nächsten Mal bin ich zu direkt. Ich kann das üben und kann besser werden auf dem Niveau, auf dem ich gerade bin. Das geht erstmalig. Also als Personalentwicklung können wir tatsächlich Menschen weltweit in Riesenkonzernen spezifisch bezogen auf die Person und auf die Situation der Person besser machen, weil es jetzt mit KI geht. Und du kriegst eine ganz andere Möglichkeit, ganze Organisationen zu entwickeln als Personalentwickler in als je zuvor.

Vanessa: Wenn du heute ein Unternehmen beraten würdest, das eine Lernfähigkeit erhöhen möchte, was wäre der erste Schritt, den du empfehlen würdest? Also sozusagen die eine Sache von den ganzen Sachen, die wir gerade besprochen haben aus dem Podcast, die sozusagen hängen bleiben sollte, womit man starten sollte.

Dominique: Ja, ich befürchte, das erste, was ich machen würde, wäre die Haltung. Ich würde an der Haltung derer arbeiten, die Menschen entwickeln. Das sind die Führungskräfte und auch die Personalentwicklung. Denn die Haltung ist immer auf Augenhöhe. Und das erlebe ich anders. Gerade in Entwicklungskontexten erlebe ich das Personalentwickler auch den Blick ein bisschen von oben auf die, die sich entwickeln haben. So nach dem Motto, mit Change kenne ich mich aus, du ja nicht, so ungefähr. Und da müsstest du folgender Maße vorgehen. Aber wir haben Menschen vor sich, die ihr Leben lang gelebt haben und ihr Leben lang dahin gelebt haben, dass sie da jetzt sind, wo sie heute sind. Und schwierige und einfache Situationen auch in ihrem Leben haben. Und das zu nutzen auf Augenhöhe, egal mit wem ich unterwegs bin, egal mit welcher Klientel ich arbeite. Jeder hat einen krassen Weg hinter sich und es gibt Gründe dafür, dass man da ist, wo man heute ist. Dann, wenn ich auf Augenhöhe bin, habe ich die Basis dafür, dass sich eine Entwicklung einstellt und dass wir überhaupt erst mal sprechen können. Und danach können wir sagen, wenn wir jetzt wirklich in die Zukunft gehen wollen, was meinst du denn? Wo stehen wir heute? Was machen wir gut? Was machen wir nicht gut? Könnte KI uns helfen? Wo kann KI uns nicht helfen? Aber das Erste, was ich sagen würde, ist tatsächlich ... die Haltung.

Vanessa: auch wieder das Thema Vertrauen, über das wir schon ganz viel gesprochen haben. Ja super, vielen Dank. Wir sind auch schon am Ende. Ich finde das super spannende Einblicke. Tolle sportliche Beispiele, gerade die Beispiele fand ich echt sehr klasse. Vielen Dank.

Dominique: Unbedingt.

Dominique: Sehr gerne. Das hat mir auch Spaß gemacht. Ich finde es ein spannendes Format, insbesondere weil es so nahe auf Personalentwickler eingeht und das ja im Grunde auch mein Lieblingsbereich immer war, das Personalbereich. Denn Menschen zu entwickeln ist halt unglaublich spannend und vielleicht das nochmal zum Abschluss. Die Möglichkeiten, die wir heute haben, Menschen zu entwickeln, hatten wir nie zuvor. müssen sie aber nutzen.

Vanessa: Danke dir. Ich stoppe mal die Aufnahme.